拿什么吸引你，我的人才
刘备三顾茅庐，是以诚意打动人。不过，光有诚意还不够，还要知道对方心里真正想要的是什么。在人才战打得响亮的地产界，大腕们是这样做的：
合生创展的老板朱孟依，当年想在北京开拓一片天地，于是找到了谢强。谢强提出三个条件：第一，做三年总经理；第二，宣传形式必须符合北京的房地产；第三，开发必须适应北京本土化。朱老板全部首肯，充分放权。此后的两年半，谢强先后拿下了5500亩土地，开发了五个大项目，为合生创展在北京的发展打下了扎实的根基。
万科的王石，亲自面试郭兆斌。他对郭兆斌说了一句话：“你来不来对我们公司影响不大。”这句话激得踌躇满志的郭兆斌立刻加入万科。后来郭兆斌为万科的发展做出了巨大贡献。
还是王石。为了让犹豫不决的刘爱明加入万科，扯掉吊瓶从医院跑出来和刘爱明见面。刘爱明感动之下，终于选择了万科，选择了王石。
从这三个事例，发现出一个道理：不同的人才，有不同的需求，既可能是物质的，也可能是心理的。谢强需要充分的自主权，郭兆斌需要激励与挑战，刘爱明需要尊重与信任。若要吸引人才，就要满足他们特定的需求，打动他们的心。
有一个人力资源方面的概念——员工价值主张——可以用于人才招聘中。员工价值主张，实际上是用于衡量员工付出与回报的一个心理度量指标。它包括两个方面，一是“给”，一是“得”。如果员工认为他的所得抵得上或者超出了他的付出，他对企业的满意度和忠诚度就更高。员工价值主张“得”的方面，是招聘中要着重考虑的。一个打动人心的员工价值主张，能够吸引到所期望的特定的人才。
麦肯锡咨询曾根据员工价值主张将高级人才分为四大类。
第一类人期望与成功者共事。这类人才希望在一家成功的企业供职，在这里寻求发展和提升技能机会。他们不太在乎企业的使命和地理位置。
第二类人期望高风险与高回报。这类人才将报酬和晋升看得比企业的成功或者个人的实际发展更重要。
第三类人希望扮演拯救者的角色。这类人才需要一个崇高的使命，他们喜欢挑战，对薪酬等则看得较轻。
第四类人更看重生活方式。这类人才喜欢有弹性的、灵活的工作，比如多样的生活方式，灵活的工作地点，还有与老板的和谐共融。
每一类人期望从未来东家那里得到的东西都不尽相同，不过他们也有共同的关注点：企业文化、价值观、自主权。
你期望的人才是哪一种呢？找出他的类型和需求，向他提供他所希望在你企业获得的价值。然后，人才就是你的了。
让新人快速融合
如何才能使新人快速融入大环境，在短时间内成为优秀的员工？这绝非小事一桩。无论公司是在利用新的市场机遇发展壮大，还是在重组以保持竞争力，或只是在应付由于员工退休和离职而出现的人员耗损局面，有一件事是肯定的，即越来越多的员工都是新手。当然，新员工只是问题的一方面。大多数公司还存在内部人员重组的现象，这迫使经理们要不断地去帮助一批批突然被赋予新职责、要面对新的工作关系的员工进入状态。
在新员工问题上，企业面临的第一个并且也是最明显的挑战是，如何使他们尽快发挥自己的生产力。一开始，新员工通常都是毫无生产力可言的。公司既要给他们开工资，又要给他们做入职培训，同时还要分派老员工去指导他们，但是这些都不能马上见到成效。根据梅隆金融（Mellon Financial Corp.）最近的一项研究发现，新员工要完全发挥出自己的生产力所需要的平均时间为：文员8周，专业人士20周，而经理人员则需要26周以上。过去，经理们会心甘情愿地等上数月甚至数年的时间，直到新员工成长为能够独当一面的能手。而在当今这种节奏快、竞争强的环境下，许多经理人都没有这么多时间来空等。
第二个难题是如何发掘新员工的创造力。新员工是公司最重要但又是利用率极低的资产之一。他们带来了新思想、新观念、新技能和新关系，公司可以利用这些资源变得更具创造性和竞争力。然而，大多数新员工（无论是初出茅庐的大学生还是资深老到的经理人）都表示过这样一种无奈，那就是，要使公司听取和接受他们的意见实在太难了。
第三个困难是如何留住新员工为公司长期效力，从而收回为招聘和培训他们所付出的成本。很显然，帮助新员工度过艰难的入门阶段是很关键的，因为即便是那些最善于交际的人也会觉得这个过程令人紧张和压抑。事实上，在试用期，新员工一般都对自己的工作绩效更为关切，在做出决定时更不愿意冒险，在小组会议上也更不愿意提出具有创意的想法，因为他们非常害怕行差踏错。
大多数公司都意识到了使新员工尽快与同事打成一片的重要性，但是许多公司还是在这方面栽了跟头。在使新员工快速上手方面做得不太成功的公司，一般都对如何有效促成新员工进入状态这一过程存在一些错误观念。由于这些错误观念，经理人往往迷信某些想当然的做法，以为这样就能使新员工迅速熟悉业务，但他们实际上反而帮了倒忙。如果对这些误区做一番认真研究，我们就能看到他们是如何将公司培养新员工快速上手的一片诚挚努力付之东流的。
介绍新人：不能草草了事，要增加接触机会
经理人在介绍新员工时一般采用两种方法。他们要么在新员工上班头天为他们做一次旋风式的“办公室之游”，然后不论在大楼里遇到谁都随时随地进行介绍；要么就干脆等到下一次开小组会议时向大家宣布，“诸位，这是詹妮弗”。虽然这样的介绍总比没有强，但是它们几乎没什么效果。新员工很快就会被这种密集式的办公室介绍活动搞得晕头转向，进而很难记得住同事们的姓名、角色和职责。另外，在小组范围内做介绍虽然可以使大家知道有新同事来了，但这并不是那种能帮助新员工走出自我、勇敢提问的人际交流方式。
对许多新员工来说，由经理来将他们介绍给大家，意味着公司向他们发放了未来交往的“许可证”。没有这些介绍，新员工非常不愿意接近正在忙碌的同事，尤其是那些职位较高的同事。正像一位新员工说的，“最关键的一点是你认识谁。如果公司已经为你们做了介绍，那事情就好办多了。”
理想的介绍结果是，新老员工都了解到了对方的角色和职责，这样他们就可以知道双方的工作是如何关联的，而这又给他们将来的交往增加了一种公事公办的合理性。经常有这样的情况，就是两个人发现双方个人之间的一些共同点可以用来作为打开未来话匣子的一种工具。在初次交流中，新员工会在心中评判对方是否乐于助人或易于接近，这样就减少了日后交往中的不确定性。
经理人还可以采用一些巧妙或普通的方法确保新员工被介绍给了关键人物。最简单的策略是利用开会、午餐和公司聚会等场合，为新员工提供与不同的同事面对面交往的机会。尽管这样的会面并不太正式，但许多公司都会为新员工和关键经理安排特别午餐见面会，或是要求新员工在下一次公司聚会时为大家做一个“关于我”的演讲。
一些富有创意的方法尤其有效。一家知名的咨询公司将写有新员工信息的卡片贴在办公室的墙上，把新员工介绍给大家。硅谷的一家公司会在第一天来上班的新员工的座位旁边挂上一个气球。该公司的人力资源经理说，悬挂气球不仅是表示欢迎某人的一种喜庆方法，而且还能帮助新员工找到自己的座位并“让其他人知道来了一位新同事”。
入职培训：不能信息轰炸，要侧重关系培育
许多经理人都把入职培训当作一个向新员工灌输信息的过程，这些信息涉及公司的状况、他们要做的第一个项目以及完成工作所能得到的资源情况等。公司会把各种技术手册、报告、备忘录和电子邮件堆给新员工，并让他们去数据库或内部网等查询信息。几乎在所有的公司，新员工在上班头几天的最常见的活动就是伏案阅读各种资料。另一种入职培训的方法就是把新员工送去接受正式培训和入职课程，向他们做各种演示。
类似这些传输信息的机制固然有其价值所在，但是新员工很少认为这些活动对于他们快速上手起到了关键作用。针对这方面进行的学术研究一般也没有发现在早期培训与员工的工作效率之间存在稳定且明显的联系。
此外，过分依赖文档和培训作为促使新人快速上手的主要途径，会产生某些意外后果。由于新员工一般都无法分清公司给他们的信息孰重孰轻，他们可能觉得所有的东西都很重要，因此想弄清吃透每一本手册、每一份报告和每一个数据库，最终把自己搞得筋疲力尽。而那些感到资料浩如烟海而无法承受的新人可能干脆就什么都不看了。
经理人不应该只是一味地给新员工灌输信息， 还应督促他们与老员工建立良好的同事关系，因为这也是促进信息传输的途径之一。有了这种关系，老员工就会帮助新员工弄清什么是真正重要的，什么是无关紧要的，而且未来他们还可能成为新员工宝贵的人际资源。有一家银行把新员工"空运"到公司总部接受了几个星期的培训，但在这期间又给他们留出了足够的社交时间去与其他员工见面交往。结果，一位参加了培训的新员工说：“我成功地和公司上上下下的人都混熟了，如果五六个月后我遇到了什么工作难题，都可以随时拿起电话向他们求助。”
经理人可以通过各种方法更好地平衡信息传递和关系培养之间的关系。第一，在他们帮助新员工熟悉情况时，可以着重说明组织成员各自担当的角色和职责，尤其是要解释新员工所属工作团队以外的那些员工的角色和职责，而不要只讲公司的技术和工作流程。
第二，他们可以有意保留某些信息，然后让新员工去找公司内部的行家里手和其他关键人物请教。他们还可以事先同这些人打好招呼，这样新人上门求教时就不会显得“唐突”了。
第三，他们可以定期要求新员工列出已经认识的同事的名单，然后检查这些人际网络是否还有明显的认知缺口。
第四，他们可以在有组织的培训和入职课程中安排足够的时间，方便员工之间的交往。除了鸡尾酒会，最成功的培训课程还会精心设计各种活动，使新员工可以和不同部门的老员工，尤其是公司里的消息灵通人士进行交往。
最后，他们应该考虑邀请新员工参加某次重要会议，即使它与这位新员工的工作没有直接关系。这样的会议可以给新员工提供某些重要信息，例如公司的团队氛围、人员个性、权力结构以及决策方法等等。
有效设计面试试题
面试是人力资源招聘与录用环节中的一项重要内容，根据面试的结构可将面试划分为非结构化面试、结构化面试与半结构化面试。其中非结构化面试的最大优点就在于考官和应聘者之间能敞开心扉进行谈论，易于应聘者发挥。但它最大的缺陷就是考官面试主观性太强，信度和效度较低。结构化面试则是事先准备好面试问题及评分标准，在对应聘者进行面试时，以方便考官对不同应聘者进行比较。但它有可能局限了面试者和考官谈话的深入性。半结构化面试则趋于这两者之间。
在实际应用中，大多数企业的面试采用结构化面试和其它测评手段相结合的方式对所需岗位人才进行招聘甄选。那么，设计面试试题和评价标准就成了各个企业招聘人才所面临的一个难题。怎样设计一套能客观的评价出被考核者的面试试题？标准怎样确定？
面试试题应包括三个方面
笔者认为，一套好的面试试题的设计，必须考虑到，既要能使被面试者比较充分的发挥出自己的水平，又要能考核出被试的各方面能力，特别是胜任所应聘岗位的能力。出于这个目的，一般一套好的面试试题应能包括三方面，第一，在面试开场，尽量设计一个（最多两个）能缓和考场气氛、但又能对被试者某一方面能力如语言表达能力进行测试。第二，也是面试的关键部分，在这部分内容中，所设计的面试试题应能涵盖被试者所应聘岗位的关键能力。第三，也就是面试的尾声，主要设计一些有关测试被试价值观方面的问题。
为了更好的说明问题，下面以人力资源总监岗位为例，介绍面试试题及评分标准的设计方法。这个方法包括两个步骤：第一步是为面试试题设计做准备，具体包括两个方面，一是通过工作问卷对所招聘岗位说明书进行修订，二是对所招聘岗位说明书进行所需的能力指标进行提炼。第二步是根据所提炼的指标，有针对性地设计面试试题。
下面我们根据以上步骤对人力资源总监岗位面试试题及评分标准进行设计。
首先，我们通过工作问卷对该岗位说明书进行了修订（参见表1）。接着依照说明书，对该岗位所需能力指标进行了提炼，提炼指标为：计划组织协调能力、人际沟通能力、解决复杂问题能力、团队领导能力、专业知识能力等。
第一部分：了解测试（5%）
题目1：请简要的谈谈你自己？
测试目的：测试被试者的谈吐、语言表达和思维能力，了解被试是否具有相关工作经历，缓和考场气氛。
评分参考：
优：口齿伶俐，语言流畅，条理清晰，言简意赅，切中要害。
好：谈吐自然流畅，条理清晰。但不够简练，基本能切中要害。
中：谈吐比较自然，条理比较清晰。但语言表达显得比较罗嗦，基本能表达出自己观点。
差：谈吐不自然，条理不清晰。语言罗嗦，不能表达自己观点。
第二部分：工作能力测试（90%）
题目2：假如你是某单位的工作人员，领导交给你一项对你来说可能比较棘手的任务，你准备怎样完成这项工作?
测试目的：测试被试者的计划组织协调能力，要求被试者应考虑到明确的工作目标和要求，据此选择工作方法，安排工作流程，调配人、财、物资源，协调组织各方共同完成任务。
评分参考：
优：计划安排周全，能合理的安排资源，组织协调各方面力量共同完成任务。
好：有较周全的计划安排与切实可行的调研方法；组织协调各方面力量共同完成任务。
中：有计划安排；有协调的意识，但计划安排不够周全。
差：计划安排漏洞多，缺少协调意识；或夸夸其谈，不切中要害。
题目3：某医药总公司正面临组建集团化公司的问题，你认为组建的集团公司与下属的子公司之间责、权、利方面应如何协调？
测试目的：测试被试者解决复杂问题的能力，主要考察被试者分析问题、解决问题、灵活应变等方面的综合能力。
评分参考：
优：分析有理有据，切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容全面。能提出比较有创意的见解。
好：分析条理比较清晰，基本能切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容比较全面。能提出有见地性的见解。
中：分析基本上能抓住问题核心，基本能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容基本全面。能提出自己的见解。
差：分析思路零乱，逻辑性差。不能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容空洞。不能提出自己的见解。
题目4：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?
测试目的：测试被试者的人际沟通能力，即将被试者置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力。
评分参考：
优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。
好：感到为难，但基本能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。
中：感到为难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)，私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。
差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。
题目5：你认为人力资源总监这个岗位需要团队领导能力吗？请举出一个你以前在工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。
测试目的：测试被试者的团队领导能力，主要考察被试者是否具有相关工作经验及在团队领导中怎样和谐的处理团队中人员之间的相互关系。
评分参考：
优：语言流畅，条理清晰，所举事例对被试者的团队领导能力具有很强的说服能力。
好：谈吐自然，条理比较清晰，所举事例能充分说明被试者的团队领导能力。
中：谈吐比较自然，条理比较清晰，所举事例基本能说明被试者的团队领导能力。
差：谈吐不自然，条理不大清晰，所举事例不能说明被试者的团队领导能力。
题目6：你怎样理解"如果这个职位是需要爬树的话，你就直接去招一只松鼠而不要去招一只火鸡；招进来以后再去训练它爬树，还不如直接招一只松鼠"这句谚语？
测试目的：测试被试者的专业知识能力，主要考察被试者是否具有胜任人力资源总监岗位所需的相关知识。
评分参考：
优：语言流畅，条理清晰，能综合运用战略人力资源及实务理论进行简单清晰的解释并切中要害。
好：谈吐自然，条理比较清晰，能从战略人力资源及实务角度进行比较清晰的回答，基本能切中要害。
中：谈吐比较自然，条理比较清晰，基本能从战略人力资源及实务角度进行解释，但解释显得比较牵强。
差：谈吐不自然，条理不大清晰，不能从战略人力资源及实务角度进行解释。
第三部分：录用测试（5%）
题目7：为什么想离开目前的工作？什么时候能来上班？
测试目的：了解被试者的价值观。
评分参考：
优：语言流畅，条理清晰，能清晰、合理的表达被试者离开目前工作的原因和来公司上班的时间。
好：语言比较流畅，条理清晰,能比较清晰、合理的表达被试者离开目前工作的原因和来公司上班的时间。
中：谈吐比较自然，条理比较清晰。基本能清晰、合理的表达出被试者离开目前工作的原因和来公司上班的时间。
差：谈吐不自然，条理不大清晰。不能清晰、合理的表达出被试者离开目前工作的原因和来公司上班的时间。 | 
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