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如果让一个人力资源经理在招聘广告中写下他对应聘者的要求，他可能会这样写：“寻找一位经验丰富，且对本公司产品、客户、销售运作、内部制度和公司文化了如指掌因而无需培训的员工。”
这样的愿望对下面的企业来说尤其迫切：置身其中的商业环境非同寻常，市场上与之商业模式相同的企业寥寥无几，因此想要挖到有经验的人选的机会都少而又少。
对于一直采用创业式管理风格的快速发展企业也是如此，因为公司希望经理们能够自行领导跨部门的团队和项目，而无需太多指导。
这些类型的企业在招聘上面临着特殊的挑战。因为导致成功的素质很少在招聘时能够清晰显现。这些素质超越了对技能的要求，而是更多地依赖于一些无形的东西，如自信心和适应力。只有在员工真正开始上岗并在工作中面对问题时，你才能看出他们是否具备这些无形的素质。
招聘难，回聘来解决
一个经常被忽视的解决办法就是重新雇用前任雇员，让他们以全职员工或者顾问的身份重新为公司工作。
初次听到这个建议的经理人，多多少少会踌躇不前，好像是让他们再吃一颗他们认为很久以前已经吞下去了的药丸。不过稍微想一想，他们一般都能举出几位前任雇员的名字，认为这些人如果回到公司，马上就能派上大用场。当然，没人会回聘那些很早就被证明不称职的员工。但是，通常总有那么几起离职，是优秀员工因为正当理由离开公司，也许是个人原因，也许是追求新的职业发展，而他们在离职的日子里继续成长，以致如果他们回到公司，能够做出比以前更大的贡献。
比如，他们可能在那段时间里拿到了另外一个学位，学会了一种新的工作技能，获得了管理层的经验，或者只是变得更加成熟、更加专心。他们不仅具备这些优势，还对公司有充分的了解，不需要太多入职培训，你会发现他们能给公司带来的收益是非常明显的。
但是，对很多公司而言， 要利用到这部分人才远比想象的难得多。因为这些公司既没有与前任雇员保持联系，也没有在组织内形成一种让熟练员工觉得公司会随时欢迎他们重新归队的氛围。
关于如何利用返聘制度，环球资源是一个很好的案例。长期以来，公司对前任雇员敞开大门，并把他们放在关键岗位或特殊项目上，以充分利用其才干。在公司的员工花名册上，有多名现任高层经理和项目顾问都是曾离开过，然后被聘回担任重要职位的。
环球资源负责人力资源的公司副总裁Philip Chatting说：“我们倾向于进行内部提拔，但也曾多次成功地返聘前任雇员工担任管理之职，他们不仅带来了新的知识体系和新的工作方法，也带来了新的主意。他们已经向公司证明了自己是一项非常有价值的资产，所以我们现在对回聘这个概念非常认可。事实上，这已经成为我们公司文化的一部分。”
又熟悉，又有新技能
Chatting强调，与别的公司相比，环球资源可能会更多地利用这一资源。
他说：“我们发现，某些类型的员工在离开公司很长一段时间后，如能被聘回，他们身上兼备的两个长处可令公司受益。首先，他们早已证明了自己可以在我们公司的工作环境下取得卓越的成就，所以我们不必担心他们能不能适应这个问题；其次，他们会把自己在离职期间所掌握的技能和工作经验都带回公司。”
郑鸿盛（Alfred Cheng）便是一个例子，他现在是环球资源在香港的首席销售代表。
1984年，他以客户主任的身份加入公司，后来成为公司一本重要刊物的销售经理。1987年，他离开环球资源加入台湾的一家公司，负责为其设立多个分支机构。随后他又在台湾和香港创办了自己的公司，主要提供印刷与制作服务。1992年，郑鸿盛重回环球资源，担任一个比他离开时所任的销售经理一职更高的职位，随后又步步高升，这在某种程度上是拜他在离开公司的日子里的所学。
郑鸿盛说：“当我重回公司时，我的经验可是丰富了不少。因为在运营自己的企业时，我一个人要负责一切，从拜访客户到招聘员工，再到培训员工，还有所有的营销事务都是我自己来做。这使我成为一个更加精明的管理者，也更善于应对困难。当你不得不事事亲力亲为时，你就能了解到企业运营的方方面面。” | 
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